چرا راهبری، برنامهریزی و بهبود مهم اند؟ (DPI)
اهمیت راهبرد و راهبری یک سازمان امری مسجل است و بدون برنامهریزی و همسوسازی اهداف متفاوت هر سطح از سازمان، رسیدن به برونداد مطلوب غیرممکن بهنظر میرسد. ناهماهنگی نتیجهای جز هدررفت منابع، گامهای اشتباه و دوبارهکاری ندارد.
برنامهریزی یک فهم مشترک از مدیریت و عملکرد، شناخت نقشها ایجاد کرده و همکاری و هماهنگی را میسر میسازد و در نهایت، بهبود مستمر یکی از مؤلفههای یک سازمان موفق و تنها راهکار موفق ماندن و رشد است. برای پی بردن به اهمیت راهبری، برنامهریزی و بهبود ابتدا با واژههای زیر آشنا میشویم:
دامنه کنترل[1]
حوزه (ها) یا فعالیتهایی که در آن یک شخص اختیار راهبری اقدامات دیگران یا تعریف نتایج مورد نیاز را دارد.
راهبری[2]
رهبری، راهبری یا راهنمایی شخصی یا نظمدهی به چیزی که شامل برقراری نظم و ارتباط مابین چشمانداز، اهداف، مقاصد و اصول راهنمای یک سازمان یا تیم است.
- سازوکار راهبری
یک مثال، ساختار مشترک «ارزیابی، راهبری و نظارت» است. سازمانهایی که از این سازه استفاده میکنند جهت و رفتارهای سازمانی را بر اساس اهداف توافقشده خود، تعریف میکنند و عملکرد را در تطابق با آن کنترل میکنند. روش راهبری یا راهبرد یک سازمان با چشمانداز یا مأموریت آن سازمان همسو است.
چشمانداز: تعریفی الهامگرفته از آنچه سازمان دوست دارد در آینده باشد.
مأموریت: توصیفی کوتاه و کامل از اهداف و مقاصد کلی یک سازمان.
- سیاست[3]
آنچه بهصورت رسمی بهعنوان انتظارات و اهداف مدیریت ثبت شده و براساس آن تصمیمات اتخاذ و عملکرد راهبری میشود.
- اصول راهنما[4]
روشهای توصیهشده که در تفسیر، اجرا یا کاربرد آنها اجازه اعمال صلاحدید، نظر و احتیاط وجود دارد.
- ریسک
یک رویداد احتمالی که میتواند صدمه یا زیانی را بهدنبال داشته باشد یا دستیابی به اهداف را دشوارتر سازد. همچنین میتواند بهعنوان عدم اطمینان از نتیجه، تعریف و در اندازهگیری احتمال وقوع نتایج مثبت و نیز نتایج منفی استفاده شود. راهبری موفق یک سازمان، بدون درک و شناخت ریسکهای ممکن، عواقب وقوع آنها، تدوین برنامه اجتناب از ریسک و مدیریت نتایج رخداد آن مانند تأخیر، دوبارهکاری، شکست پروژه و …، مقدور نیست. یک راه مدیریت ریسک، کنترل آن است.
- کنترل
مدیریت ریسک و حصول اطمینان از دستیابی به اهداف کسبوکار یا ادامه یک فرآیند از طریق اجتناب از/ تشخیص/و یا اصلاح یک رویداد نامطلوب. کنترلها در سه دسته سازمانی/رویهای، منطقی/فنی و فیزیکی دستهبندی میشوند.
کنترل بهعنوان بخشی از راهبری، ابزاری برای اجبار در اجرای مقررات سازمانی است.
برنامهریزی
وقتی یک سازمان (یا یک شخص) یک هدف و مقصد دارد، باید تعیین کند چگونه بهسمت آن پیشرفت نماید. سازمان قطعاً به یک برنامه نیاز دارد. برنامهها همیشه مهم هستند، بهویژه در سازمانهای بزرگ، زیرا هماهنگی را بهبود میبخشند و به جلوگیری از اتلاف و کاهش ریسک کمک میکنند.
برنامهریزی، ساماندهی روشی برای دستیابی به هدف یا ایجاد یک برنامه عملی دقیق است. برنامهریزی بسیار منعطف یا بسیار جزئی، مشکلات مختلفی درپی دارد، از جمله برنامهریزی تا سطح جزئیات از ابتکار عمل میکاهد و سبب تأخیر و مشکلاتی در پاسخگویی میشود و برنامهریزی سهلانگارانه در صورت وقوع اتفاق غیرمنتظره (اکه امکان اجتناب از آنها وجود دارد) میتواند منجر به دوبارهکاری و هدررفت منابع شود.
افراط یا تفریط در ارائه جزئیات هیچکدام نشاندهنده عملکرد بهینه نیست. نوع و گستره برنامهریزی باید براساس نوع تلاشی باشد که قرار است برنامهریزی شود. برنامهریزی در صورتی اثربخش خواهد بود که بهطور مستمر ارزیابی و اصلاح شود. برنامهریزی یک فعالیت تکرارشونده و همچنین یک فعالیت ابتدایی است.
بهبود
یک تغییر هدفمند که منجر به افزایش ارزش برای یک یا چند ذینفع میشود. بهبود بر پایه مقایسه است. این تعریف بهطور ضمنی اذعان میکند که در مورد آنچه «بهتر» است، توافق وجود دارد. بهبود به معنای تغییر است. بدون تغییر در برخی از جنبههای وضعیت فعلی، تغییری در نتایج حاصل نمیشود.
نقش سنجش و گزارشگیری[5]
پیشرفت هماهنگ بر پایه درک مشترکی از سابقه عملکرد، عملکرد فعلی و میزان پیشرفت بهدست آمده از وضعیت قبلی بنا میشود. اندازهگیری و گزارشگیری، ابزاری برای تعیین کمیت عینی هستند و با استفاده از آنها همه افراد اطلاعات یکسانی را برای تصمیمگیری دارند.
اندازهگیری و گزارشگیری اطلاعات پیشگویانهای را فراهم میکنند که میتواند بر برنامهریزیهای آتس تأثیر بگذارد. با این حال، آنها جایگزین اندیشه انتقادی نیستند. آنها آغاز تصمیمگیری خوب هستند و نه پایان آن. معیارها ابزار مفیدی برای راهبری رفتار هستند. آنها میتوانند اهداف نهایی را بهصورت عینی و ملموس درآورده و روشهایی را به یک تیم بهمنظور ارزیابی پیشرفت آنها در راستای اهداف ارائه نمایند.
راهبری، برنامهریزی و بهبود در ITIL SVS
راهبری تحت تأثیر عوامل متعددی است، اما حاکمیت نقش بسیار برجسته و غالبی دارد.
- حاکمیت
- پیروی
- مدیریت
- برنامهریزی در ITIL SVS
- مدل عملیاتی
- بهبود در SVS
اعمال اصول راهنما
- تمرکز بر ارزش
این اصل بهصورت فراگیر در راهبرد، برنامهریزی و عملیات، قابل اعمال است. هر شخص در یک سازمان در راهبری اقدامات، در سطح خود و افراد زیردستش، به سمت نوآوریهایی که ارزشآفرینی میکنند، نقش دارد و اگر ارزش کافی ایجاد نکند، برنامهها دچار تغییر میشوند. علاوه بر این، هدف اساسی در بیشتر بهبودها خلق یا حفظ ارزش است.
- شروع از وضعیت جاری
دیکته کردن تغییر بر روی آنچه در وضعیت فعلی در حال کار است، معمولاٌ اشتیاق و علاقهمندی افراد را برنمیانگیزد. هنگام برنامهریزی برای بهبود، اعتبارسنجی آنچه در حال حاضر ارزش میسازد و تمرکز تلاش بر روی فرصتهای واقعی بهبود، از هدر رفتن تلاشها جلوگیری میکند.
- بهبود از طریق بازخورد
بعضی از رهبران از گرفتن بازخورد در زمانهای مناسب و در سطوح مناسب غافل میمانند. با استقبال از پیشرفت تکرارشونده از راه بازخورد کافی، میتوان پیشرفت را مستمر و پایدار نمود.
- همکاری و ارتقای شفافیت
دستورالعملهایی که در زمینه ارائه میشوند به افراد اجازه میدهند تا هنگام کار تصمیم بهتری بگیرند و نتایج بهتری بهدست آورند. افراد وقتی دامنه برنامه را درک میکنند و میدانند که در پیشبرد آن مشارکت و تعهد دارند و نقشآفرینی میکنند، قطعاً عملکرد بهتری خواهند داشت.
- تفکر همهجانبه و اقدام جامع
ITIL SVS تعاملات و وابستگیهای بسیاری دارد. اگر یک عنصر تغییر کند، حوزههای دیگر تحت تأثیر قرار میگیرند. توجه به این امر مهم است که چگونه فعالیتهای شما با دیگران همپوشانی دارد.
- سادهسازی و عملگرایی
دنبال کردن دستورالعملها و برنامههای پیچیده، دشوار است. هر جا که ممکن است، آنها را ساده کنید.
- بهینهسازی و خودکارسازی
هر بخش از SVS باید بهینه شود تا بتواند کارآمدی بیشتری داشته باشد. شیوههای حاکمیت بوروکراتیک ممکن است بعضاً غیرعملی بوده و باعث اتلاف وقت و تلاش شود. اجرای برنامههای پیچیده نیز دشوار است. این بهبودها اغلب بهینهسازی روشهای کار یا ارائه خدمات را مورد نظر قرار میدهند.
ارزش، نتایج، هزینهها و ریسک در راهبری، برنامهریزی و بهبود
ITIL 4 در مورد تحقق ارزشها با در نظر گرفتن نتایج، هزینهها و ریسکها، همانطور که در شکل نشان داده شده است، بحث میکند.
دستیابی به نتایج مطلوب به منابع و در نتیجه هزینه نیاز دارد و اغلب با ریسک همراه است. ارائهدهندگان خدمات به مصرفکنندگان کمک میکنند تا به نتایج دست یابند و با این کار برخی از ریسکها و هزینههای مربوطه را تقبل میکنند. با این حال، روابط خدماتی[6] میتواند ریسکها و هزینههای جدیدی را به همراه داشته باشد و در برخی از نتایج مطلوب تأثیر منفی بگذارد، در حالی که از دیگر نتایج پشتیبانی میکند. این مفاهیم بر بسیاری از جنبههای راهبری، برنامهریزی و بهبود منعکس شدهاند. بهعنوان مثال، هدف بهبود ممکن است کاهش خطرات یا حذف هزینههای غیرضروری باشد.
وقتی سازمانی مأموریت و راهبرد خود را مشخص کرد، پورتفولیوی خدمات خود را تعیین میکند. بنابراین، تغییر در راهبرد ممکن است باعث تغییر در پورتفولیو شود.
اگرچه یک سازمان ممکن است ریسک سربار، افزایش هزینهها یا کاهش خروجیها را بپذیرد، اگر، این انتخاب، منجر به افزایش خلق ارزش شود و همزمان پاداشهای بالقوه نیز قابل توجه و ارزشمند باشند، این امر ممکن است مورد پذیرش قرار گیرد (بهعنوان مثال، بهرهگیری از فناوریهای جدید و اثبات نشده ممکن است بهطور قابل توجهی ریسک بیشتری ایجاد کند).
[1] Scope of control
[2] Directing
[3] Policy
[4] Guideline
[5] The role of measurement and reporting
[6] service relationship