بهبود ساختار سازمانی با اصول راهنمای ITIL4
در این مقاله بر آنیم تا شرحی بر کاربرد اصول راهنمای ITIL4 در بهبود ساختار سازمانی ارائه دهیم.
ابتدا باید توجه نمود هر سازمان ارائه دهنده سرویس فناوری اطلاعات، همانند دیگر سازمانها، دارای ساختاری است و ساختارهای سازمانی با توجه به معیارهای مختلف گروهبندی کارکنان، میتوانند شکلهای مختلفی به خود بگیرند.
یکی از انواع گروهبندی کارکنان، گروهبندی بر مبنای عملکرد است که بر اساس معیارهایی همچون نوع فعالیت، مهارتها و تخصصها، و همچنین منابع مشترک، ساختار سازمانی را تحت تأثیر قرار میدهد.
انواع دیگری از گروهبندیها، بر مبنای محصول، برخی دیگر بر مبنای مشتری، و دستهای نیز به گروهبندی کارکنان بر مبنای قلمرو میپردازند.
بر اساس این گروهبندیها، ساختارهای مختلفی قابل طراحی است که این ساختارها به چهار نوع کلی تقسیم میشوند:
- وظیفه ای (سلسله مراتبی، حوزه مسئولیت و حیطه اختیارات مشخص)
- بخشی (محوریت بازار، محصول یا موقعیت جغرافیایی)
- ماتریسی (شبکه ای، جابجایی در تیم ها، روابط دوگانه پاسخگویی)
- تخت (ساده، کاهش سلسله مراتب، مناسب سازمان کوچک)
هریک از انواع ساختارهای فوق، سطوحی متفاوت از مسئولیتها و اختیارات برای افراد در لایههای مختلف سازمان در نظر میگیرند که دو سر طیف آن را میتوان از تیمهای فرماندهی و کنترل تا تیمهای خودران برشمرد.
همچنین رابطه ساختار سازمانی با جریان ارزش، کاملا وابسته به نوع ساختار، متغیر است؛ در برخی ساختارها، افراد کاملا نسبت به کل جریان ارزش (به صورت انتها به انتها) مسئولند و در برخی دیگر، هر فرد تنها نسبت به یک فعالیت خاص (بدون توجه به کلیت جریان ارزش) مسئول است.
در این چارچوب، ITIL4 هفت اصل راهنمای خود را برای بهبود ساختار نیز به کار میگیرد:
1- تمرکز بر ارزش
ITIL4 توجه مخاطب را به این جلب میکند که علت تغییر ساختار چیست؟ چه محرکی، سازمان یا مدیرانش را به تغییر ساختار خود ترغیب میکند؟ عامل اصلی برای تغییر ساختار چه چیزی است؟
با این پرسشها، ITIL4 ما را تشویق میکند که بر ارزش متمرکز شویم و تحلیل کنیم، آیا محرکها و عوامل تغییر ساختار، در جهت افزایش ارزش حرکت میکنند؟ در نتیجه باید تنها تغییراتی را در ساختار اعمال نمود که پیشبینی شود ارزش افزودهای ایجاد میکنند. همچنین در درجه اول، باید به تغییراتی پرداخت که بیشترین ارزش افزوده را ایجاد میکنند.
اگر تغییر ساختار، بر مبنای ایجاد ارزش انجام نشود، حتما هزینههای این تغییر، و یا تبعات آن، ارزش نهایی را خواهد کاست.
2- شروع از وضع موجود
دومین اصل این است که باید از وضعیت فعلی شروع کنیم. این مستلزم آن است که تحلیل جامع و دقیقی از وضع موجود ساختار سازمانی داشته باشیم و نقاط ضعف و قوت آن را به درستی احصا کنیم تا برای بهبود، دقیقا مشخص شود چه ضعفهایی باید برطرف شود و چه قوتهایی باید حفظ و تقویت شود.
همچنین شروع از وضع موجود به این معناست که نقشه راه تغییر تا وضع مطلوب، باید از نقطه حال عزیمت کند. در نتیجه، هیچ تغییری نباید بی توجه به وضعیت فعلی باشد چرا که خطر قفل شدن سازمان و از کار افتادن تیمها را خواهد داشت.
به این منظور، ماتریس نگاشت جریان ارزش جهت فهم نقش هر یک از تیمها در تولید ارزش و همچنین ماتریس RACI جهت فهم نقش هر یک از اعضای تیمها در فعالیتهای جریان ارزش، باید تدوین و تحلیل شود.
3- پیشرفت مرحلهای از طریق بازخورد
این اصل بدین معناست که تغییر ساختار نمیتواند ناگهانی باشد و باید سیر منطقی یا تدریجی داشته باشد.
برای منطقی شدن سیر تغییر، باید تغییر را به گامهای کوچکتر تقسیم کرد و هر گام را پس از اجرا، ارزیابی نمود. این ارزیابی از طریق دریافت بازخورد و نظرات کارکنانی که از تغییر ساختار متأثر شدهاند، باید انجام شود تا مشکلات احتمالی و نقاط نیازمند بهبود شناسایی شود و گامهای بعدی تغییر، با توجه به بازخورد گامهای قبلی اصلاح شود.
4- همکاری و ترویج شفافیت
روحیه همکاری، فراتر از مشارکت، به معنای ایجاد اهداف مشترک برای کارکنان سازمان و همکاری همدلانه آنان جهت تحقق اهداف است.
لازمه تقویت این همکاری، ایجاد شفافیت و تبادل اطلاعات است تا ذهنیت افراد در سازمان نسبت به موضوعات یکسان گردد.
بنابراین هر تغییر ساختاری باید در جهت افزایش شفافیت اطلاعات بین واحدهای سازمانی و همچنین ارتقای سطح همکاری بین واحدها باشد.
5- نگاه کلنگر و اقدام جامع
تغییر ساختار نباید محدود به گامهای کوچک یا نیازهای فوری و مقطعی باشد؛ بلکه با توجه به اثرات بلندمدت ساختار بر عملکرد سازمان، لازم است آیندهنگری لازم وجود داشته باشد و ساختار سازمان، فراتر از مشکلات موضعی، به مثابه یک کل مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد و هر برنامه تغییر ساختاری، برنامهای باشد که تصویر مطلوب ساختار کل سازمان را پس از تغییرات ترسیم نماید.
6- سادهسازی و عملگرایی
یکی از اصول مهم ITIL این است که کارها تا حد امکان باید ساده شود و به سوی عملیاتی شدن پیش رود. در این راستا، پیچیدگی سازمان را باید تا جای ممکن کاهش داد. همچنین ارجاعات کار به دیگر واحدها باید بهینه باشد؛ به این معنا که تا حدی که کارآیی کاهش پیدا نکند، کارها در داخل واحد انجام شود و رفت و برگشت به دیگر واحدها نداشته باشد. در نتیجه ارجاع کار، محدود به مواردی خواهد شد که تخصص لازم در آن واحد وجود ندارد یا انجام کار، سربار زیادی به واحد و سازمان تحمیل خواهد کرد.
یکی از راهکارهای اجرای این اصل، تشویق واحدها به خودسازماندهی است. خودسازماندهی به این معناست که تیمهای خودران با اختیارات لازم، با تمرکز روی هر مسئله جدید، امکان جذب افراد از تیمهای مختلف سازمانی برای حل آن مسئله را داشته باشند. این راهکار، تاحدودی شبیه به اجرای ساختار ماتریسی است.
7- بهینهسازی و خودکارسازی
دوگان اصلاح ساختار، اصلاح فرایندهاست؛ حتی میتوان گفت موتور محرکه تغییر ساختار، تغییر فرایندهاست. بنابراین پیش از اصلاح ساختار، بایست فرایندهای کاری سازمان، بهبود یابند و انجام کارها بهینه شوند. پس از آن، با دستیابی به فرایندهای اصلاح شده، میتوان بهترین ساختار متناسب با فرایندها را اجرا نمود.
نکته دیگر، خودکارسازی فرایندهاست. از اصول تولید ناب، کاهش کارهای دستی و کارهایی است که میتوان بدون دخالت انسان انجام داد. چنانچه بتوان از طریقRPA و دیگر فناوریهای نوین، کارها را به صورت اتوماتیک انجام داد، بهرهوری و کارآیی افزایش خواهد یافت.