برون‌سپاری یا درون‌سپاری

در این مقاله، تلاش می‌شود اصول و معیارهای تصمیم سازمان به نحوه تأمین خدمت یا سرویس فناوری اطلاعات موردنیاز مورد بررسی قرار گیرد.

اگرچه تولید سامانه در داخل سازمان و توسط واحد فناوری اطلاعات، مزایای بسیاری از قبیل سفارشی‌سازی حداکثری، تناسب بهینه با نیازمندی‌های واقعی سازمان، رسوب دانش در سازمان و تغییرات چابک متناسب با نیازمندی‌های سازمان می‌تواند داشته باشد، اما کمبود و محدودیت منابع، همواره سقفی برای این بلندپروازی ترسیم می‌کند که اجازه نمی‌دهد سازمان آزادانه به توسعه کلیه نرم‌افزارهای موردنیاز خود بپردازد و جهت رعایت برخی قیود همچون نبود ظرفیت داخلی، کاهش بهره‌وری و صرفه ناشی از تمرکز بر حوزه غیرتخصصی و افزایش ضریب شکست و بروز خطا، سازمان ناچار است حداقل در برخی و یا تمام نیازمندی‌ها اقدام به برون‌سپاری تأمین نیازمندی کند.

بر همین اساس، تصمیم به تولید و توسعه محصول یا سرویس فناوری اطلاعات در درون سازمان (که از آن با عنوان درون‌سپاری یاد می‌کنیم) و یا تأمین آن از بیرون سازمان (که از آن با عنوان برون‌سپاری یاد می‌کنیم) تصمیمی مهم به شمار می‌رود و اگر سرویس موردنظر، سرویسی حیاتی برای کسب‌وکار سازمان به شمار رود، این تصمیم، یک تصمیم استراتژیک یا راهبردی قلمداد می‌شود.

پیش از تحلیل ابعاد این تصمیم، توجه به این نکته مهم است که تأمین‌کننده با شریک متفاوت است؛ چراکه شریک در اهداف، اشتراک دارد اما تأمین‌کننده اشتراک اهداف نداشته و صرفا توافق می‌کند تا در ازای خدمت متقابل (مثلا پرداخت مبلغ) خدمتی را ارائه دهد. بنابراین نمی‌توان از تأمین‌کننده انتظاری فراتر از قرارداد و تعهدات اولیه داشت.

عواملی همچون نیازهای فعلی و آتی تأمین منابع سازمان، هزینه فعلی و آتی تأمین اجزای سرویس، کمبود منابع در اکوسیستم، تأثیر رقابت، تأمین کنندگان و مشتریان در اکوسیستم، موانع ظهور تأمین کنندگان جدید و عوامل جلوگیری از افول تأمین کنندگان، هزینه ها و مخاطرات تأمین قطعات از مجموعه ای از تأمین کنندگان، در اتخاذ این تصمیم (درون‌سپاری یا برون سپاری) تعیین‌کننده می‌باشند.

همچنین برخی موضوعات، ترجیحاتی برای خرید یا تولید ایجاد می‌کنند که عبارتند از: آشنایی با نسخه قبلی یک ابزار یا محصول و خدمت فروشنده خاص، تجربه قبلی در استفاده از محصول و خدمات، تمایل شدید به کار با ابزارها یا مهارت های جدید صرفاً به دلیل جدید بودن آنها، تاکتیک های فروش تهاجمی توسط فروشنده و فشارهای کاهش هزینه (اغلب به قیمت کیفیت).

اگر هریک از این تصمیمات اتخاذ شود، ملاحظات خاص خود را خواهد داشت. به عنوان مثال، حرکت به سوی کالایی شدن، به یکی از ملاحظات جدی در سال‌های اخیر تبدیل شده است چراکه بازارهای جهانی در حال حرکت به سمت کوچک کردن واحد کالاها (از جمله نرم‌افزارها و سرویس‌ها) و استاندارد کردن اجزای آنهاست تا هر سازمانی متناسب با نیاز خود بتواند با تأمین اجزای مختلف، نیاز خود را تأمین کند. نتیجه ی این رویکرد، کاهش جدی هزینه‌های تأمین بیرونی است چراکه قیمت اجزای استاندارد، با فروش انبوه، بسیار کاهش یافته است.

نکته دیگر، تعریف نیازمندی ها باید با محوریت انعکاس خواسته های ذینفعان به صورت خروجی محور انجام شود. در نتیجه، ممکن است در فرایند توسعه سرویس، نیاز به اصلاح و تدقیق نیازمندی‌ها باشد که طبیعتا این موضوع در خرید یا برون‌سپاری، انعطاف کمتری خواهد داشت.

یکی از ملاحظات مهم، تفکیک نیازمندی ها به ضروری و ترجیحی است؛ بر این اساس، با توجه به محدودیت بودجه و منابع انسانی سازمان، می‌توان تأمین نیازمندی‌های ضروری را در اولویت قرار داده و نیازمندی‌های ترجیحی را در پله بعدی قرار داد.

یکی از روش‌های شناخته شده جهت اولویت بندی نیازمندی‌ها، روش MoSCoW است که بر اساس آن نیازمندی‌ها به چهار دسته Must, Should, Could, Won’t ~ have تقسیم شده و دسته اول با بالاترین اولویت تأمین شده و به همین ترتیب دسته‌های بعدی در اولویت‌های بعدی قرار می‌گیرند.

همچنین قالب‌های انتخاب فروشنده، یکی از سه قالب  RFQ – RFP – RFIاست که بسته به میزان مشخص بودن نیازمندی و مشخصات و خصوصیات محصول یا سرویس درخواستی، کارفرما در قالبی مانند مناقصه، درخواست خود را به شرکت‌های تأمین‌کننده ارائه می‌کند.

نکته دیگر این است که با یک رویکرد برابر، می‌توان استفاده از تیم IT داخلی را در شرایط رقابتی بررسی نمود؛ به این صورت که تیم داخلی نیز مشابه تیم‌ها و شرکت‌های بیرونی، اقدام به ارائه پیشنهاد فنی و قیمتی نماید تا به‌صرفه‌ترین پیشنهاد برای سازمان انتخاب گردد. در این شرایط، می‌توان درصدی اختلاف قیمت را به عنوان ارزش افزوده یا دارایی نامشهود حاصل از توسعه سرویس توسط تیم داخلی نیز پذیرفت. (مثلا چنانچه قیمت تیم داخلی تا 10% از قیمت پایین‌ترین پیشنهاد خارجی، بالاتر باشد، این هزینه ی اضافه در تهاتر با ارزش‌هایی مانند رسوب دانش در داخل سازمان، امکان تغییرات سریع متناسب با نیازمندی سازمان و یا افزایش ظرفیت تولید سازمان، پذیرفته شود.)

اکنون، می‌توان به مرور شرایط و عواملی که به تصمیم درون‌سپاری منجر می‌شوند پرداخت:

• خدمات به شدت متکی به دانش سازمان و کسب و کار آن؛ در این صورت، تعریف نیازمندی برای تأمین‌کننده بیرونی و انتقال دانش کسب‌وکار بسیار پر هزینه و زمان‌بر خواهد بود و توسعه داخلی به‌صرفه‌تر می‌نماید.
• تقاضای مشتری برای محصولات یا خدمات شخصی سازی شده؛ اگر سفارشی‌سازی یا شخصی‌سازی، از حد معقولی فراتر رود، باید آن را در داخل سازمان تأمین نمود.
• اکوسیستم بی ثبات یا تغییرات سریع (پویایی)؛ در این شرایط، سازمان باید چابکی لازم برای سازگاری با شرایط جدید را داشته باشد در صورتی که تأمین‌کننده بیرونی، یک حلقه تأخیر اضافه خواهد کرد.
• بازار نداشتن اجزای خدمات؛ در صورتی که خدمت موردنیاز، بسیار خاص منظوره باشد و در سطح بازار، توسعه داده نشده یا فروش آن رایج نباشد، طبیعتا هزینه ی قابل قبول برای تأمین‌کنندگان هم بسیار بالا خواهد بود؛ چراکه نمی‌توانند از محصول یا سرویس توسعه داده شده، استفاده دیگری نمایند و به دیگر مشتریان نیز آن را بفروشند.
• اولویت بالای رعایت استانداردها و سیاست ها؛ اگر استانداردها و قواعد داخلی پیچیدگی زیادی داشته و قیود مختلفی برای توسعه وجود داشته باشد، سربار ارتباط با تأمین‌کننده بیرونی بشدت افزایش خواهد یافت.
• نیازمندی های متغیر؛ چنانچه نیازمندی اعلامی، در گذر زمان با توجه به شرایط محیط یا پویایی‌های درون سازمان، متغیر باشد و برآورد بسامد این تغییرات، سریع باشد، هزینه‌های درخواست تغییرات از تأمین کننده بالا خواهد بود و همچنین ممکن است چابکی موردنیاز برای پاسخ به تغییر را نداشته باشد.

از دیگر سو، شرایط و عواملی وجود دارد که سازمان را به تصمیم برون‌سپاری می‌رساند:

• منابع داخلی کم و مورد استفاده در دیگر بخش‌ها؛ محدودیت منابع به خصوص منابع انسانی، مهمترین چالشی است که سازمان‌ها را ناچار از برون‌سپاری نیازمندی‌های خود می‌کند.
• تخصصی بودن مهارت ها یا شایستگی‌های لازم برای ایجاد، بهره برداری و نگهداری و زمانبری آنها؛ در صورتی که شایستگی‌های فردی و جمعی لازم برای توسعه سرویس در سازمان وجود نداشته باشد، چاره‌ای جز برون‌سپاری نخواهد بود. ایجاد شایستگی‌ها در داخل نیز فرایندی زمان‌بر است.
• عدم بلوغ فرآیندهای ساخت داخلی محصولات و خدمات؛ تیم کم تجربه و یا تجربه اندک سازمان در زمینه توسعه داخلی، منجر به هزینه‌های زائد و ناکارآمد خواهد گردید.
• تجاری سازی کامل اجزای خدمات یا خود خدمات؛ چنانچه محصول یا سرویس موردنظر، عینا از بازار قابل تأمین باشد (به صورت کامل یا ترکیب اجزا)، به احتمال زیاد برون‌سپاری، بسیار به‌صرفه‌تر است.
• تقاضای کم برای اجزای خدمات یا نوسان قابل توجه؛ چنانچه نیازمندی اعلامی، موردنیاز دیگر واحدها نباشد، احتمالا این سرویس، اهمیت راهبردی برای سازمان نداشته و نیازی به توسعه داخلی نیست.
• اصالت نداشتن اجزای خدمات، برای استراتژی، برند و یا مزیت رقابتی سازمان؛ به طور کلی، اگر سرویس اهمیت راهبردی و استراتژیک برای سازمان نداشته باشد، می‌توان به برون‌سپاری آن پرداخت.
• اکوسیستم پایدار و محیط بدون نوسان؛ در شرایط ثبات محیط، نیاز کمتری به چابکی و سرعت خواهد بود و در نتیجه تأخیر حاصل از به خدمت گرفتن پیمانکار و رفت و برگشت‌های تغییرات، توجیه‌پذیر خواهد بود.